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2009-10-10, 14:35
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印刷管理篇之一(源头) 印刷管理篇 2008-08-25 22:05 阅读13 评论0 字号：大大中中小小 印刷厂是众多行业里的一个，要说管理和机械一样都有个原理，那么可以肯定这是不成立的，因为概括不能代表细节。只有通过层次分明的现场管理才能体现出不同。 印刷可以从最早的拍片算起，再经过设计制作，到打稿确认才慢慢定形，然后到出菲林，拼版，晒版。这些叫做印前。 印刷的定义就是使用印版或其他方式将原稿上的图案或文字转移到承印物上形成印刷品的技术和过程。 接下来的就是印后，印后的工序最为繁杂，大致分三大块：书刊，彩盒，精品盒。然后再分，表面处理，啤烫，丝印。书刊又分骑马钉和胶装，胶装又分无线胶装，有线胶装，精装。设备有切纸机，折页机，骑钉机，胶装机，锁线机，三面刀。彩盒还要有裱纸机，粘盒机。表面处理再分UV机，过油机，磨光机，啤机，烫金机，压纹机，过胶机，局部UV丝印磨砂机。精品盒还要有皮壳机。还有捆书机，压槽机，打孔机，打带机等等小设备。 可见印刷的复杂程度，尽管印刷也跟得上时代的脚步，不断的更新与扩大。内部管理之乱真是出奇不意，层出不穷。 管理不好，就会出现质量不稳定，效率上不去等诸多情况。要做好管理就得控制问题的出现，防范问题的发生。管理者不是为品质不良不想种种改良措施，而是事前就要做出种种可能发生问题的防范；管理者不是为赶货去做人员的调动和加班加点，而是在事前就做好产能分析，把人员定岗定位。 不管问题的出现是在管理者还是在操作者，它都有个源头。而源头的本身首先就得从管理者入手。管理者就是针，这线事情就是一根线，没有针的穿引，那么这些线就是弯曲的，甚至会打结，严重的还有死结。管理者走弯路，线也会跟住他的路在走。只有把所有的细节串联起来拉直了，问题也就变得清晰，事故的发生就会变得明朗，事因就会浮出水面，判断就不会出错。 要有足够的能力把线拉直，源头的本身就得有承担责任的能力。这个能力是技术上的，他要知道怎么样把复杂的工序进行连接，在连接的同时怎样让每个环节去防范事前分析可能会出现的的问题。 管理者也分总监，经理，主管，领班，组长。经理级以下的都称之为现场管理，他们要对各部门的操作非常精通，对突发性问题和一错再错的问题要有立竿见影的效果，在时间上要严格按计划生产，在生产上要有规范化的操作。 只有从层次分明的管理层去找原因，才能一针见血的找到问题的最后作业者。经常性问题要控制到杜绝，偶发性问题要常拿出来讨论。生产是一个团队，营造团队精神是管理者必尽的职责。只有这样才可以齐心协力抿掉一切可能产生事故的源头，才能创造一个高品质，高效率，低损耗的企业。 管理篇之二(绩效管理) 印刷管理篇 2008-08-27 16:39 阅读19 评论0 字号：大大中中小小 很多企业都会打着“以人为本，诚信双蠃”的口号，而要真正做好确没有找到方法。最终变成了“以蠃利为目的，以人为资本”的操作方式。 企业大多数都是以小变大的在配合着市场的需要。然后不断的更新设备，不断的扩大场地，不断的增添人力和加强管理措施。还会效仿一些成功企业的管理理念，对印刷行业来说还远远不够。当然无论用哪种方式，重要是还是在执行。在这里重点来谈一谈绩效管理。 要形成一种完善的绩效管理制度，要从几个方面入手。第一以厂规厂纪为基础，结合工厂实际情况进形定岗定位；第二结合工厂的业务交接做详细的生产计划和完成状况；第三对品质不良的改良分析和客户抱怨率；第四对7S和ISO的检测标准。 根据生产中的实际情况还可细分如下： 1考勤。(以行政部考勤制度为准。) 2生产日报的产量数据对比(详细填写生产日报，每天进步一点点是每个操作员应尽的职责。) 3首样的确认(操作者每生产一道工序时都要看清工单，核对样版做首样确认，并保留好直到出货后做为下次翻单的依据。首样要主管和品管及操作员本人同时签名。完成后存入资料室。) 4品质不良的次数和改善方案(经常性问题和偶发性问题，改正过的问题有无重复出现。因工作态度和不认真操作造成的不良有多少次，对出现的问题有无马上做出改善和讨论。) 5 机器保养(每天下班前的机台保养和上班前的机台检测，填写保养记录。发现异常情况及时处理，处理不了的及时向上反应.。) 6岗位职责要明确，配合要积极，服从上级的安排(对自己的岗位生产要注意安全，配合其它工序保证生产的顺畅。对上级安排的工作要积极及时的完成。要保证岗位周边的卫生，物料不要乱摆放，卡板上堆放整齐，不能混料，标识要清晰详细。) 7 按生产排程操作(做好生产前的产能分析，严格按生产计划进行生产，服从生产调度和临时的人员调动。) 8 团队精神和同事的评分(跟同事要多沟通多交流，相互团结配合。不能勾心斗角和相互指责。配合7S和ISO的培训情况有无遵照执行。) 因失误或操作不当引起的机器故障和损坏，生产中造成批量退货的，对公司造成了重大损失的要做出果断处理来惩罚。对工厂提出好的建议改良了生产方法，提高了生产率，对重大错误及时发现，挽回了工厂损失者要成为工厂的表率。做好企业文化的宣扬和营造好企业团队精神。 绩效管理实质就是奖惩的体现，奖与惩其实也就是一种责任的划分，而对责任心的考核就是要融入到集体。制度是建交在共同认可的前提下，经过多次实施和改良才能做得更完善。 人是有感情的，制度不能讲感情，甚至功都不能抵过，因为企业要进步，市场有竞争。只有在不断的提高员工的素质，培训员工的技能，把心态放平，稳定情绪，革除马虎之心，才能达到企业想要的结果。 制度一旦建立起来，一定要持之以恒加强执行力度。 管理篇之三(职责说明) 印刷管理篇 2008-08-28 23:44 阅读41 评论0 字号：大大中中小小 职责说明就是定岗定位，为了让每位职员清楚的意识到自己的责任是什么，又该怎样去开展和做好工作，最好的方法就是给他们定位。 印刷厂是个技术含量很高的行业，配套的机械设备也很蘩杂。有些机器甚至要十多个人才能完成一道工序，每道工序要达到熟练最简单的都要半年，一般的都要二年，四色机要五年以上。能同时掌握多种机械操作的没有多年的经验就只能说杂而不精。 十年以前的管理方法都流行一人多用。随着工厂的一步步扩大和对品质要求越来越严格，大部分工厂都开始分工合作，定岗定位，做到安全生产，节少损耗，控制成本，提升技能，实质运作基本上与7S相符。7S就是：整理整顿清扫清洁素养安全节约，后二项也是按生产的需求增加上去的，之后还会增添一项环保。 印刷品也有它的生产流程，从完成每一道工艺到成形出货，可以说很难有完善的制度去约束它。因为经过部门太多，交接不够明了，无详细的数据和文字体现，交接的人对前后工艺掌握不熟练等等原因。看一个工厂的生产是否顺畅，看它的组织架构就会明白。第一看工厂是由哪些部门进行组合有无欠缺，第二看各交接口的人员定位，第三看各部门的框架图组合是否明细。只有层次鲜明的为每个人进行定位，才能更详细的描述每个岗位的职责。业务，财务，人力资源，生产，在这里具体来讨论生产的职责说明。 生产的架构图一般是从生产副总或直接从生产经理开始分支到生产部，品质部，采购部和生产计划(PMC)部。生产计划分支到计划员，生产调度，排单员，生产跟单和外发。采购部分支有采购员，仓管和物料员。品质部有客户服务，来料检验，巡检，半成品检和成品检，品管统计。生产部有印前和印后再细分到，版房，印刷部，表面处理部，装订部，手工部，出货组。然后再由小部门到小组再到各机台和操作员。使“人与机械”和“人与人”的组合关系变得明显化。 有些操作员甚至管理人员都会对职责比较模糊，心里想到只要做好就行了，而真正到了事故出现的时候，又对责任推三阻四说不在自己的范围之内。有些人常会做出一付“事不关己，高高挂起”的心态，尽管也会很努力，却是孤身作战缺乏团队精神，对人员的调动极不配合。所以上岗前的培训工作也是极为重要。很多企业常为人员的不到位而忽略了人员的素质要求，故而让生产的顺畅和管理增添了许多障碍。 工作的交接重点体现在工艺流程上面，改善配合的最佳途径，莫过于去除相互间的等待现象。有些工厂常常要为这些流程备好几份资料，有时为找一个样版花去了相当多的时间，或者是找刀模和半成品无标识，摆放的位置不对造成混料等现象是经常性的。在这个岗位上各部门的物料员要职责明确，特别是数据的真实性和生产中不能有等料的现象，对完成后的产品造成欠数补数的责任划分也是印刷厂最为头痛的事情。 操作员要做到操作规范和定时定量，周边的卫生和物料的摆放，机台的操作员还要注意机台的保养和安全意识及减少损耗。 作为管理人员，时刻都要自我反省和站在不同的角度来分析流程是否简易化，产量有无提升，品质不良有无得到控制与改善，交货时间有无延误，员工的技能和素质有没有得到提高，损耗有没有减少，成本有没有降低。这是管理者共同的职责说明，更多不同的说明在于他的管理范围与分工。 有了职责说明就有了企业方针，就有了目标与策略，就有了企业的明天。。。 管理篇之四(处理与防范) 印刷管理篇 2008-08-29 23:10 阅读17 评论0 字号：大大中中小小 防范是事前对不良的评估，处理是事后对不良的改善与措施。 管理人员在提升或面试入职之前，一般都会被问到对品质不良是怎样防范与处理的。管理者主要是预防问题的发生而不是造成了问题该怎么处理。只有在生产前做好充足的准备与分析，才能把不良率降到最低。 举例：在表面处理过胶的产品里，常见到有一种发白的呈颗粒状的白点，不但影响美观还会在短时间内脱胶与剥落。不良的原因分析：1印刷时喷粉过大，2印刷后过底，3过胶时压力不平，4过胶的胶水浓度不均匀。改良对策：1对于印刷好的半成品压粉或扫粉，2调节好过胶压力或适当加重，3过胶二种胶水的配比或加入适当天那水进行测试，4放慢速度。处理结果：得到改善。然而在处理过程当中的原因分析占去了完成标准时间的大部分，可能会造成损耗过多，延迟了出货时间。如果我们在拿到样版时进行事前不良评估，就会做出相对应的防范措施：1尽量缩小版面的尺寸，2印刷时喷粉尽量减小，3印刷过程当中多隔板。然后再重点跟进能出现问题的部门，达到生产顺畅。 再举例：书刊是大家最常见的印刷品，它形成的工艺里面有个词叫飘口，它不是一道工序或通过哪种机台才能生产，它是生产过程中能体现生产速度的关键。飘口就是半成品中每首纸书口稍微长出来的那一部分，在配书，骑钉和锁线的生产中能够让操作者迅速把它分开。当然没有留飘口也不是叫品质不良，只是让生产进度跟不上去，所以这种情况也是应该防范的问题。分析：1在印刷时拉规尽量往一边打，不能居中，2切半成品分刀时要折一个首样，注意位置一致，3折页时要对准出血位来留边位。结果：书口有飘口的要比书口是平齐的速度要快三分之一。 举例三：很多印刷厂没有完整的工艺设备，就算有在超负荷的情况下也会找其他的加工商，这叫外发。没有外发的印刷厂也是管理不完善的。根据不同的需要，有些要外发印刷，有些要外发表面处理，有些要外发后加工。如一般厂都要外发局部UV或压纹，而通过UV和压纹的第一步表面处理是过胶，那么很多人认为先自己过了胶再发出去，这是不对的。防范：UV有特殊的胶水，压纹也有特殊的胶水，如果用普通胶水正常生产就会影响UV和压纹的效果，甚至表面UV会括落，过胶会脱胶等不良出现。外发的产品时间，质量和损耗都不好控制，只有做好了防范和跟进，什么问题都能降到最小。 由以上三个例子可以看出，作为管理者，不但要有管理才能还必须有丰富的实践经验。在这里得提倡现场管理，只有现场管理者，他才能更贴切地融入生产中，去发现，去积累，去不断的处理与不断的完善，找到减少损耗的方式，提高产量，在生产会议中做出反馈，做出讨论。防范是安排生产中不可缺少的，只有做好产前分析和周详的计划，才能把生产更好的带动起来。防范是以处理问题为基础建立起来的，没有常期处理问题的经验，就没有预防意识，二者也是紧密结合的。 管理篇之五(不良的来源--变异) 印刷管理篇 2008-08-31 22:33 阅读19 评论0 字号：大大中中小小 无论是哪种类型的产品或哪种生产方法，引起不良的原因是无所不在的，变异就是原因所在。今天我们就来讨论变异的来源和防范。 变异来源之一是机器设备。现在越来越多的厂开始重视机器的保养了，但却缺少一个完善的制度和没有认真去执行。往往等到故障出现了才加以维修和临时的重视，造成生产停顿，影响生产计划，造成损耗增多品质不稳定，影响操作者的情绪。保养应由操作者来维持，每天例行性检查和加油是不可缺的工作，每月系统性的大检修也是必须监督完成的。特别对啤，烫和印刷机，安全生产至关重要。 人是企业发展的重要资源，然而变异的来源之二正是操作者。对追求品质而言，做事马虎是最大的障碍；保持精力和好的情绪，熟练和规范化作业，是操作员必须具备的。像书刊和精品盒，手挽袋的手工就是一个典范。 变异来源之三是管理因素。1人员流动频繁很多印刷厂的共同缺陷，印刷厂是技术含量比较高的行业，对于不同的熟练程度要制订不同的薪资标准。2紧急订单比例大，生产计划常因插单而打乱进而导致品质变异，特别是印刷时的油墨没干透和通过胶水的粘合程度不强。3印前和印后管理上的不连接。 除了以上三点是主要因素以外，环境也是变异的来源，比如台面灰尘多未垫纸，每成完一款产品台面没收拾混料，温度影响印刷的效果。材料也是变异的来源，因为印刷材料和辅材的价格上涨，供应商的更换也成了印刷行业的习惯。 要想改善品质，面对不良的变异要做到以下几点要决： 1操作者保养是一切保养的基础，要把事后的维修保养改为事前的预防保养。2半成品和成品的首件签样操作者要养成习惯并严格执行。3稳定的人员。4上岗前的培训和上岗后的考核。5建立标准化，规范化作业。6稳定的供应商。 管理篇之六(稳定性) 印刷管理篇 2008-09-11 21:46 阅读15 评论0 字号：大大中中小小 稳定的供应商和稳定的职员是稳定生产的前提，生产者永远是站在制造产值的第一线。 稳定的生产人员的价值不单只是把产量提升上去，在一个熟悉的环境里面不但能熟知工厂的一切规章制度，还能共同营造一个团结的氛围。工厂就是一大家庭，机器就是每个操作者的饭碗，吃饭要洗碗和机器要保养是一样的重要，隐患是看不到的，只有经常的检查才能避免生产中故障的出现。产品就是人身上穿的衣服，爱惜产品就要像爱惜自己的衣服一样，不要随地乱丢和撕毁浪费，生产中如果因为这些小细节而造成补数上机那就是一种损失。各个同事就是生活中的兄弟姐妹，要友好而不是排拆，要相互帮助而不是勾心斗角。这样大家自然就能紧密的连接在一起，如果频繁的流动与更换，刚刚适应和还没有机会适应的时候就又各奔东西，相信每个人都不想有这种结果。 机会与能力往往都是很公平的，就看怎么样就保持平衡，所谓说“物竞天择，适者生存”都是很现实的话题。所以说人一但稳定下来就得给予机会和时间，培养技能培训素质，不但能提升企业形象，还能熟知客户对品质的要求在生产中进行控制；还能熟知工厂的生产流程继而有条有紊的生产；还能熟知机器的性能进而有效的保养和安全的生产。 稳定的供应商也是相关重要，在生产中常常会碰到一些情况：比如纸张的颜色差异，胶水的浓度差异，胶膜的厚薄差异，油墨的深浅差异等等。都是能直接影响到产品的质量。所以说稳定的供应商是对作业指导的一个保障。作业指导是以参数标准为前提做出来的生产流程，也是成本核算的依据。不但能控制生产中的物料损耗，还能依照标准规范化生产从而达到生产顺畅，提高产能，也能减轻采购的压力和物料跟进的耗时。 当然，稳定是靠时间来维持，就好像执行制度一样来加强，要想推广和维护，只有大家共同努力，才有稳定的发展。冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功。 管理篇之七(隐患) 印刷管理篇 2008-09-14 15:56 阅读20 评论0 字号：大大中中小小 企业越来越追求一种规范化的管理，也就是5S或7S的推行和ISO的质量休系，简单的说就是创造一个安全整洁的环境和让质量达到一个标准。很多的企业尽管都在往这方面靠拢，但却始终坚持不下去。只有持之以恒的坚持和执行，才能让制度严肃化，让工人素质化，让品质标准化。在这里就谈一谈隐患。只有去除了这些不利因素，生产会更顺畅，环境会更舒适，安全会更有保障，客户也会更稳定。 一，整理，整顿与清洁。车间的摆放杂乱，通道上也堆满各种物料，台面上灰尘满布，厕所臭气熏天，这些都是显而易见的隐患。区域的划分和清晰的物品标示，可以让摆放更整齐，更不会造成混料，台面的清洁能更好的保护产品的表面。这些都是举手之劳的动作就可以做到的事情。 二，安全，节约与素质。人的素质不是与生俱来，是在不断的培训当中不然而然产生的。节约是控制成本的关键。安全是延续寿命的保障，人有寿命，机器也有寿命，安全的操作指导和保养能维护好设备，通道的畅通和安全出口的畅通是对紧急事故的一种预防。 三，职员流动的频繁给定岗定位带来的隐患。印刷行业是一个技术含量较高的行业，尽管每个新加入的职员都能对自己的职责很明了，时间和机会应是让他们融入到这个团队的保证，每个处理结果都应站在不同的立场去考虑与分析。 四，首件的签样和样版归位的不完善管理给作业指导与规范化流程带来的隐患。严格来说没有样和没有工程单是绝对不允许生产的，没有签首件样也是不能生产的。很多作业员常常为找样和找工单耽误很多时间，流程的迟钝反应和反反复复的信息反馈就是时间之贼。只有捉住时间之贼就能更好的利用时间去提高生产效率。 五，机器的保养制度和工具管理的不完善给生产带来的隐患。每一台机器都有配套的作业指导书和工具，保养制度的监督实施和工具挪用没归位都是一个责任心盲目的问题。 六，施工单，生产计划与物料采购的同步管理，没有跟进落实的隐患。由于印刷厂的物料不是一家公司能同时提供，所以很难确定一款产品的物料到位时间，有面纸没坑纸，做好了成品却发现外箱没有，不是少这就是少那是常见的事。 七，不标准的损耗与控制给重复上机补数带来的隐患。每个机台和每一步操作都有他的一个标准价格，举例：如果一款产品少了50个成品，首先上印刷机，再到表面处理过胶再到烫金，然后到啤成品，再到手工粘才能完成，50个成品的材料价是100元，而它通过补数的机台最低价至少在1000元以上，工时和场地费还没算。想想是多放点损耗数好还是补数好，尽管可以出品质报告责任到人，但损失的始终是企业老板。 八，生产不良给品质标准带来的隐患。每个企业都有稳定的客户，在长期的合作中品质的标准就有了不同的概念，那是对生产不良的一种质量判断，但往往有些人偏偏抓住鸡毛当令箭大作文章。 九，一种表现欲带来的隐患。古时有句名言“本为同根生，相煎何太急”。每个企业常常能见到一种这样的人：在老板的眼里忙忙碌碌，实质的工作却一事无成，夸夸其谈却雷声大雨点小，发现小问题就四处张扬并打小报告，看似什么都懂其实什么都不精就像半桶水总是荡来荡去，这种人就是名副其实的“鸡肋，弃之可惜，食之无味”。 在这里或许只是本人的妄自论断，如果真能将上述隐患加以更正与完善，付出的那将是加倍的努力与汗水。只有持之以恒的坚守离成功的标准肯定就不会很远。 |
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天下益商 (2011-07-07)
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印刷管理七大篇(转摘)
