[Richardliu]

六西格玛(6σ)是在上世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6σ管理体系的提出要追溯到1979年的摩托罗拉。当时的执行总裁Art Sundry认为：摩托罗拉真正的问题是产品质量低劣!在当时绝大部分公司认为质量会增加生产成本时，他们已经认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本，提出最高质量等于最低成本的概念。然而直到1987年摩托罗拉才真正建立了6σ的概念，要求不断改善产品、品质和服务，并制定了为达到目标和客户完全满意的要求的目标、工具和方法。

“σ”(西格玛)是个希腊字母。它在统计学里是一个用于表示与平均值的标准偏差的单位。σ在印刷行业中也被用于表示色差。σ的计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样便得到每百万次操作机会中所产生的偏差。6σ管理体系把σ作为测量质量的标准和工具，其中心思想是，如果你能"测量"一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出怎样来消除它们和尽可能地接近"零缺陷"。
这里首先解释几个相关概念。印刷厂承印一个产品，这个产品从签订合同开始，到成品出厂交付客户的整个过程是一个"流程"。这个流程中还镶嵌着其他分流程，如电脑设计、桌面制作、出片、打样、晒版、印刷、装订等。生产过程中的每一道工序都是一个流程。客户与企业签订委托加工合同的过程是个流程，这个客户是“外在的顾客”；生产主管到印刷机上签样也是个流程，而且是生产过程中的标准流程，这个主管就是“内在的顾客”。同样，整个生产过程中的一道工序是另一道工序的顾客。

如果客户要求企业三天交货，这个三天就是客户的"规格"。而企业没有能在三天内交货就是“缺陷”。产品中任何没有达到客户要求的和生产过程中没有达到工艺要求的都是缺陷。一本书刊对于整个印刷生产过程是一个“单元”，而正在印刷的单个印张对于印刷工序
而言也是一个"单元"。印刷过程中任何可能导致故障产生的因素，比如操作、环境温湿度、原辅材料等，就是产生缺陷的"机会"。如果在一个印张上存在五个可能产生缺陷的因素，那么这个单元产生缺陷的机会就为五。

“DPM0”(次失误/百万次操作)表示100万个机会里出现缺陷的机会是多少。DPMO与σ的关系如下：
1σ=690000 DPMO
2σ=308000 DPMO
3σ=66800 DPMO
4σ=6210 DPMO
5σ=230 DPMO
6σ=3.4 DPMO

为什么要做到6σ?比如印刷100本书，每本书的合格率的可能性是99%，那么，100本书全部合格的可能性就是0.99的100次方，其结果只有0.366，还不到50%。如果改进措施，使每本书合格的可能性提高到99.9999%，100本书都合格的概率就是0.999 999的100次方，结果是0.99 999，几乎是100%。这就是99%与99，9999%的区别。而6σ的DPMO是百万分之三点四，即达到99．99966%的合格率。这样就几乎是零缺陷了。

显然，σ不仅是测量质量的单位，同时也是测量一个企业或者一个部门质量管理水平的标准和工具。一个企业或者一个部门的管理水平越接近6σ，则表明管理和质量水平越完美，产品生产效率也越高；反之则说明产品和生产过程存在的问题和缺陷越多。引入了σ这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

6σ管理着重从流程的角度来看待企业绩效和改进绩效。因此对流程的描述和管理就成为改进提高的基础，而建立企业的核心流程及鉴别顾客是企业改进的第一步。流程都是由5部分组成的：供应商、输入、加工、输出、顾客。对于印刷而言其核心流程就是由供应商提供设备、纸张、油墨、版材及其他原辅材料，根据顾客的要求加工成印刷品，交付给顾客。

[Richardliu]

实施6σ最重要的方法和步骤就是DMAIC(定义、评估、分析、改进、控制)。它针对企业中不完善的或低效率的流程，通过改善使之达到或趋于6σ的水平。而设计模式DFSS(定义、评估、分析、设计、印证)则用于缺失的业务流程或产品，目标是新流程从开始就有6σ的流程能力。

1．定义(D)：明确问题。首先要求明确项目的顾客是谁，不同的顾客可能有不同的要求；明确关键性质量要素，比如出现暗调网点并糊，那么网点扩大应当控制在什么程度就是关键质量要素；确认项目所影响的业务流程，有可能是整个流程的问题，比如纸张油墨和设备
的问题，也可能是分流程的问题，比如印前或印刷的问题；定义项目的缺陷/次品，就是定义什么是缺陷，比如网点并糊，和以什么为统计缺陷的单位，对于整个流程可以定义一本书是一个单元，而对于印刷工序可以定义一个印张就是一个单元。

2．测量(M)：导出对业务流程质量的影响点，如所有可能产生网点并糊的环节，包括设备、材料、图像扫描定标、分色设定、晒版、印刷压力、墨量、包衬等，并提出控制各个环节具体控制要求；进行现有流程的评估，即了解现有流程的流程能力或σ水平，通常要制定数据的搜集计划，统计出每批产品或者一个班次或者一段时间的缺陷率，同时还可以统计由不同因素产生的缺陷的比例；分析发生缺陷的原因。

3．分析(A)：为查明造成缺陷的根本原因，项目小组需要分析在造成缺陷的种种原因(变量)中最关键的原因，并加以改进。如上例，经统计分析发现由于印前的扫描分色设定与印刷过程中的网点扩大状况不匹配出现缺陷的概率最大，而其主要是因为印前操作不明确顾客
和印刷等后工序对自己的要求，实际上就是印前流程的输入问题。这就是最关键因素。

4．改进(1)：在经过大量的分析以后就可以利用相关的工具找到多种可以接受的方案。比如上例可以针对不同问题采取稳定材料来源、更新设备、采用测控条和相应工具规范操作、改进流程管理、明确印刷对印前操作的要求、采用色彩管理和工作流程管理等。

5．控制(C)：这一阶段就是巩固上面研究的结果，并将这一结果反馈到工作流程中。它要求建立相应的设计监督机制，严密监测不受控情况，并且确定相关的特殊原因，进而采取措施。在这里就是将印刷等后工序在规范操作的条件下测得的相关数据，比如印刷在不同
条件下的网点扩大相关数据反馈到印前，印前操作就可以根据这些数据对网点扩大值作相应补偿。这实际上就是数据化规范化过程控制的基本方法。

6σ管理的最大特点是注重事实和数据的收集和分析，将过去只能做定性分析的因素转变成量化的因素。企业通过6σ管理可以分析企业管理；产品生产过程甚至个人操作中存在多少问题，是哪些问题，问题出现在哪里，为什么会出现，怎样去解决。它是一种以顾客期待为目标，并且不断超越这种期待的目标管理体系。企业从三个σ开始，然后是四个，五个，最后是六个σ。在每个过程中通过强调定义、测量、分析、改进和控制，注重流程再造，使企业进入规划的良性循环发展的轨道。

6σ也是一种过程控制的管理体系。这种管理体系与过去以事后检验为主的管理方法最大的区别是，它力图通过对于问题的分析，从问题发生的根源去解决问题产生的可能性。因此它不但能保证最终产品质量合格，同时还能解决产品生产过程中存在的返工问题，以及由此而产生的材料浪费和积压、员工加工、检验人员过多、资金周转减缓、生产效率降低、需要增加场地设备、交货周期延长等导致生产成本增加的诸多问题。显然如果在生产过程中的每一个环节都做到零缺陷，那么不仅能保证最终产品做到零缺陷，同时还能大大降低产品生
产成本，提高生产效率。

6σ管理还可以提升企业文化。σ不仅是测量产品质量的标准和工具，还是测量企业管理水平和个人工作能力和服务态度的标准和工具。因此在实施的过程中它使得企业的每个员工，包括企业领导、各级管理人员直至每个操作工人时时事事都在考虑企业管理存在什么问
题、工作流程存在什么问题、工艺操作存在什么问题，自觉地去分析克服自身存在的问题，提升个人素质去攀登更高一级的σ。

企业实施6σ管理的最大障碍主要在于企业领导和各级管理人员对于这种管理体系的认识和抵触情绪。由于企业的管理人员自身的素质所限，他们很难接受一种新型的管理理念。尤其是这种以数理统计理论为基础的和以事实和数据为依据的管理理念，对于虽有丰富经验
但缺少数理基础的管理人员更是一个极大的挑战。这种情况在习惯于经验管理的国内印刷行业尤为突出。现代企业要求使用数学方式进行管理，是因为人们越来越认识到唯有数学的方式才是唯一科学的方式。

其次，严格说6σ本身并不是管理策略或方法，它只是一种衡量企业管理水平的标准和工具。实施6σ的前提条件是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。就是要求有与之相适合的管理制度和组织结构。国内印刷企业长期来沿袭使用的是以生产为中心的管理方式，需要转变成以顾客为中心的管理制度。前者的管理结构是横向的，即产品生产相关的各管理职能部门，如技术、质量，生产、物资等部门的权限是平行的，产品生产自然以生产部门为中心，而其他部门则处于从属地位；而后者是纵向的，即以产品生产的流程为主线，质量控制为中心，将生产、物资等部门从属于技术或工艺部门。在印刷行业就是产品的生产以技术部门进行工艺设计和流程设计为起点，并且由技术部门对生产过程进行全程监控。

6σ也可以说是一种分析问题的思维方法。你随时可以使用这种思维方式来分析解决目前生产中存在的问题，而不必拘泥于质量管理体系和组织机构的完善。需要说明的是，6σ并不是万能的。它自身并不能提出解决问题的方案，也不会提出降低成本的方法。它只是指出问题所在和程度。同时也应当看到，6σ与其他过程管理的管理体系，如ISO系列等并无冲突，可以并存。

6σ管理的精髓就是用数据来说话。这不仅是对管理和质量而言，同时要求在工艺操作上也实行数据化规范化。数据化规范化是我们印刷行业实现现代化管理的基础。没有这个基础，任何一种以过程和数据控制为基础的管理体系如IS02000，以及针对印刷生产过程控制的如色彩管理、流程控制、CIP4等都无法实现。