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2018-01-11, 19:21
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等级: 六袋长老
  
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需要实现哪些信息化？ 其一，必须具有基于业务的供应链管理信息系统，即ERP系统，该系统涵盖了接单、下单、物料出入库管理、主生产计划、生产、成品入库、发货等供应链管理，以及应收应付、资金管理等，其核心是财务管理。 其二，是印刷包装行业的快速报价系统(简称“RQS”)，该报价系统包含产品BOM信息、原辅料价格信息、产品市场价信息等，其核心是快速接单。 其三，针对企业内部的生产执行系统(简称“MES”)，主要包含生产计划、各工序生产进度、半成品转移、产品质量过程管理，以及与ERP系统交互的物料需求和成品入库等信息。 其四， 产品研发和设计系统(简称“C3P”)，以及产品生命周期管理的系统(简称“PLM”)，这些都属于企业产品研发和实现阶段要充分考虑的，是企业核心竞争力彰显的主要方面。 其五， 基于对客户开发和维持的销售行为管理系统( 简称“CRM”)，大多数企业因为重视市场销售，而普遍采用CRM通用软件。 其六，基于对供应商选择、招标、采购过程管理和考核的采购行为管理系统(简称“SCM”)，大多数企业不是很重视供应商管理工作，使用的相对较少。 其七， 基于对企业人力资源管理六大功能模块的人资管理系统(简称“HRMS”)和基于企业内部管理流程的审批管理系统，以及企业文件管理等办公自动化管理系统(简称“OA”)。当然还有基于生产车间物流管理和生产原材料、成品管理的仓储管理系统(简称“WMS”)，以及发货、运输管理系统。 那么， 面对这么多的信息化管理系统，该如何选择和配置呢？ 在当前瞬息万变的市场环境下，为了实现快速应变，理想状态当然是以上几个方面的信息化系统都能应用最好，但各个企业的市场定位、发展时期、能力大小不尽相同，不可能一口气全部实施到位，最好通过充分考虑后理性实施。如果按照先后顺序逐步去实现， 笔者建议按照“ERP→MES→RQS→C3P/PLM→CRM→OA→HRMS→SCM”的顺序去实施。 ERP 系统是企业信息化的基石，而且是企业管理的核心—财务管理系统，因此，毋庸置疑肯定是最先实施。 MES系统是实现生产设备和信息系统实时人机交互的方式，为未来逐步深入的智能制造打下基础，这里面的关键实施点是通过数据采集模块实时采集生产设备的生产状态和生产数据。因为通过人工采集，生产设备的生产数据的时效性和真实性会大打折扣，形成的统计数据对管理的指导意义会滞后和失真。所以，MES系统能在实施ERP时就通盘考虑，若能在一个数据库下完成这些功能，可以免去API数据接口二次开发的难度。只有通过MES系统才能实现生产指令及时下单、生产计划及时调整、生产数据及时反馈，否则，生产管理就是个黑匣子。而依据手工报表统计分析的生产效率、产品质量问题等，都会滞后很多。虽然各种管理人员配备很多，但因为日复一日的重复生产会形成管理疲乏症，这就需要更高层管理者或者专门的精益部门去有效监督和促进。 RQS 系统是印刷企业连接市场快速接单与产品工艺实现的重要环节，以前企业报价主要靠人工经验实现，现在随着信息化技术的发展， 行业的快速报价系统软件很多，也有企业根据自身需求定制开发的。但如果自成一体的RQS系统没有与公司的ERP系统实现数据对接，就会和公司的生产成本、财务核算严重脱节，决策者在报价时往往凭经验的多，因此，也建议在实施ERP时就通盘考虑。 其他信息管理系统的实施顺序的原因，比较容易理解，笔者在此就不再一一赘述。 如何实现信息化？ 根据企业的发展规划和实际情况确定了实施方案后， 如何实施就很关键， 首当其冲是选择实施方式。有些企业IT能力很强，自认为有实力去逐步开发，并以此形成未来的竞争优势或者从此转型走向行业软件实施供应商，这本无可厚非，但在当前IT技术发展日新月异的情况下，尤其人工智能发展迅猛，跨界的风险还是很大的，搞不好会陷入泥潭，反而成为企业信息化发展的包袱或者阻碍。因此，笔者还是建议让专业的人干专业的事，选择合适的系统集成商比较好。至于怎么选，根据个人经验，提出以下几点参考意见。 第一， 适应企业未来集团化财务管理的需求。许多企业在选择ERP系统时，基于当下企业现状和采购成本的考虑，往往会选择低版本的信息管理系统，而这些系统因为软件架构不是基于SOA架构的，多帐套、多账户并存，使得企业间的业务很难融合管理，不利于企业未来发展。 第二，可满足企业未来应用的扩展。项目的规划首先在平台的选定上能够满足企业未来10年甚至更远的发展，为企业提供更好的集成性与扩展性；同时可兼容不同业务流程产生的财务数据；还可开放二次开发平台，以方便自己公司IT人员开发一些比较简单的应用，如各类查询报表等。 第三， 最好是ERP 、MES 、RQS系统一并实施，理想情况是选择同一家系统集成服务商提供系统解决方案最好，但考虑到当前印刷包装企业的专业集成服务商的ERP系统财务集成和处理能力，以及行业通用ERP系统集成服务商对印刷包装行业认知的专业程度的局限，建议分别选择、同步实施较好。这里的关键点是让多家系统集成服务商提供解决方案时，必须保证信息数据的互用性，千万别形成一个个信息孤岛，API接口开发是难点。 当然，在选择意向系统集成服务商时，因为软件系统的许多功能往往难以描述，即便书面语言表述得很清楚，但在实施过程中也有可能发生因双方理解上的偏差而引起争议。所以在招标阶段，必须有明晰的需求文件、反复澄清的过程招标文件记录等。只有这样，才能够最大限度地约束和规范项目实施的目标和范围。而要实现这些，前期的内部需求调研必须很充分，并形成专业报告，作为招标文件的基础资料。大多数企业负责人虽然对企业的总体规划很了解，但缺乏专业的IT技术知识，且对基层具体业务内容不是很熟悉，所以往往把企业需求调研交给意向系统集成服务商去做，这也不失为一种有效的途径，但必须要召集相关部门反复讨论，量化细化具体的需求，并结合软件系统实现的可能性和阶段性的项目目标懂得取舍，这一点非常重要。 注意事项 许多企业在实施信息化项目时，匆忙拍板，匆忙上马，并寄希望匆忙完美收官。缺乏充分的调研， 又在招标阶段过多地考虑采购成本，把信息化系统的引进想象成购买一台生产设备那样具体和简单，致使选择的系统集成服务商和实施方案没有达到预期的目标，而陷入无尽的争议中，甚至导致项目失败。有些企业认为引进系统集成服务商后项目实施时再考虑企业发展战略、实施方案，那为时已晚了，因为一旦选择了一家系统集成服务商后，就意味着企业的信息化战略已经落地了。所以，尽可能地做好前期调研工作，这一点非常重要。 在选择好系统集成服务商、确定信息化实施方案后，项目的有效实施是非常关键的。在项目实施时建议采取“先僵化、再固化、然后优化”的思想去逐步实施，在这个过程中，我认为必须消除一些曲解。 曲解一：普遍认为信息化工程是 “一把手”工程，无形中把甲方项目经理的重担交给了一把手，而有些企业的一把手也就当仁不让地承担起了项目经理的角色，这真的是一种曲解。我是坚决反对这样做的，因为一把手的领导权威，会让企业内部的需求变得“唯上”，而缺乏充分的沟通和论证；也让乙方项目实施人难以坚持项目的多家开发优化集成的管理逻辑原则，而不断妥协；其三就是一把手日常管理事务太多，无暇顾及项目的方方面面， 使得项目的一贯性得不到持续， 会拖延项目的实施进度，引发很多不必要的实施费用变更；当然，大多数一把手对IT技术不专业，对企业内部具体的业务也不一定很熟悉，也很影响项目的顺利实施。最好的办法是企业内部成立由各部门业务骨干组成的专门项目团队，采取项目经理负责制的模式去实施。 曲解二：认为系统集成服务商是供应商，作为乙方，必须按甲方的要求去做。这种主导思想使得在实施项目时，一切事情都交给集成服务商去做，而自己缺乏系统深入的思考和设计，参与度也不强，势必会导致信息化管理的应用与企业的实际情况脱节。不管各部门怎么理解，企业为此成立的项目组一定要明白，项目组与集成服务商实施组是一个团队，是真正的利益攸关方，必须目标一致、思想统一、共度维艰。 曲解三：认为信息化的过程就是把企业现行的管理流程、制度通过系统集成服务商电子化的过程。其实不然，正因为信息化系统是企业的管理系统，企业应乘机借助实施信息化项目，优化公司现行的管理流程和规章制度，缩减以前繁琐的审批流程、实时化原来的事后补单工作模式，让未来的信息化系统即时、真实地反映企业的运营情况。 正如时下很流行的一句话：“我们都知道大势将至，却不知道未来已来”。无论如何，企业信息化已经势在必行，企业只有主动求变，才有机会去拥抱未来。 |
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印刷企业需要实现哪些信息化？如何实现？注意事项有哪些？全都在这了
