[依森人]

我司说大不大，说小不小，300人左右，后勤占比35%包括(营销占10%，技术5%，工程3%，剩余15%品管，PMC等中高级管理)我现在想表达的是：技术归营销管理，工程要做到承上启下，目前流程：营销通过口袋，ERP双重信息传达，工程根据双重信息核对，开工单分解至生产，因营销信息传达不正确完整，来回修改导致严重影响交期等问题，现营销决定只开口袋，所有ERP订单由工程完成，相当于把营销当成客户，工程独自完成ERP订单，分解工单。在本职眼光中，营销属于甩包袱现象，完全不考虑目前工程人力，才力。我想听听各位大神意见。站在别的角度，是否有别的说法？

[依森人]

作者: long520lovemm

公司流程只要不会多处重复的工作，不会出现各自推卸的版块，你这种流程本身也可行，无论什么流程，关键在于公司定位及配合，管理人员的引导，培训，部门之间的良性沟通，工程如果觉得不好做到承上启下，只能主动出击，去了解更多有利于工程工作的信息，所谓的人力问题，只有你们先踏实做，找出困难点，问题点，形成明确的缺陷指向，是工程本身问题点积极改进，是外在或者人力问题点积极与其他部门或公司沟通，不然呢，你觉得公司流程有问题，又说不出个一二三来，如果每次的问题揭露都有工程推脱责任和工作的嫌疑的话，公司更加不会信任你

谢谢您的建议以及观点，受教了。爱你哦。哈哈

[依森人]

作者: 史永庆

问题在于营销不懂的有，工程部门就是承上启下的，有时还需要和客户之间沟通。关键还是看人，对应的工程全能人才，能很好的把营销和客户要求表达在工单上。

是的，营销新人太多，人员流动性强，导致工程很难做，营销是靠嘴吃饭，又说不过他们 。