[adams.huang]

身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力
。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工
作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分
配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，
他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而
且打击了下属的积极性。
　　现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做
。怎样做到有效的委派呢?美国作者j·w·李、m·皮尔斯提出了有效
委派系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自
己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事
务活动中解放出来。

　　第一步 选定需要委派他人去做的工作

　　原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人
去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下
属的评价是获得这种了解的途径。

　　认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什
么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况
和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。

　　当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向
处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工
作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己
对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了
解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出
去了。

　　切记不要把"热土豆"式的工作委派出去。所谓"热土豆"式工作，
是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，
你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是"热土豆"式工作。这
种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做
。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出
去。

　　第二步 选定能够胜任工作的人

　　建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用
书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率
地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可
以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论
。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员
有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们
私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员
完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了
解多深。

　　如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原
来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。

　　了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道
一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困
难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个
工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以
估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析
上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。

　　如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一
步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主
要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目
标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能
让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要
尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。

　　除了上述两个主要标准以外，其它因素也在委派工作中选择合适
的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次
优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才
用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。

　　总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间
价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任
你要委派的工作的人。