实施6σ最重要的方法和步骤就是DMAIC(定义、评估、分析、改进、控制)。它针对企业中不完善的或低效率的流程，通过改善使之达到或趋于6σ的水平。而设计模式DFSS(定义、评估、分析、设计、印证)则用于缺失的业务流程或产品，目标是新流程从开始就有6σ的流程能力。
1．定义(D)：明确问题。首先要求明确项目的顾客是谁，不同的顾客可能有不同的要求；明确关键性质量要素，比如出现暗调网点并糊，那么网点扩大应当控制在什么程度就是关键质量要素；确认项目所影响的业务流程，有可能是整个流程的问题，比如纸张油墨和设备
的问题，也可能是分流程的问题，比如印前或印刷的问题；定义项目的缺陷/次品，就是定义什么是缺陷，比如网点并糊，和以什么为统计缺陷的单位，对于整个流程可以定义一本书是一个单元，而对于印刷工序可以定义一个印张就是一个单元。
2．测量(M)：导出对业务流程质量的影响点，如所有可能产生网点并糊的环节，包括设备、材料、图像扫描定标、分色设定、晒版、印刷压力、墨量、包衬等，并提出控制各个环节具体控制要求；进行现有流程的评估，即了解现有流程的流程能力或σ水平，通常要制定数据的搜集计划，统计出每批产品或者一个班次或者一段时间的缺陷率，同时还可以统计由不同因素产生的缺陷的比例；分析发生缺陷的原因。
3．分析(A)：为查明造成缺陷的根本原因，项目小组需要分析在造成缺陷的种种原因(变量)中最关键的原因，并加以改进。如上例，经统计分析发现由于印前的扫描分色设定与印刷过程中的网点扩大状况不匹配出现缺陷的概率最大，而其主要是因为印前操作不明确顾客
和印刷等后工序对自己的要求，实际上就是印前流程的输入问题。这就是最关键因素。
4．改进(1)：在经过大量的分析以后就可以利用相关的工具找到多种可以接受的方案。比如上例可以针对不同问题采取稳定材料来源、更新设备、采用测控条和相应工具规范操作、改进流程管理、明确印刷对印前操作的要求、采用色彩管理和工作流程管理等。
5．控制(C)：这一阶段就是巩固上面研究的结果，并将这一结果反馈到工作流程中。它要求建立相应的设计监督机制，严密监测不受控情况，并且确定相关的特殊原因，进而采取措施。在这里就是将印刷等后工序在规范操作的条件下测得的相关数据，比如印刷在不同
条件下的网点扩大相关数据反馈到印前，印前操作就可以根据这些数据对网点扩大值作相应补偿。这实际上就是数据化规范化过程控制的基本方法。
6σ管理的最大特点是注重事实和数据的收集和分析，将过去只能做定性分析的因素转变成量化的因素。企业通过6σ管理可以分析企业管理；产品生产过程甚至个人操作中存在多少问题，是哪些问题，问题出现在哪里，为什么会出现，怎样去解决。它是一种以顾客期待为目标，并且不断超越这种期待的目标管理体系。企业从三个σ开始，然后是四个，五个，最后是六个σ。在每个过程中通过强调定义、测量、分析、改进和控制，注重流程再造，使企业进入规划的良性循环发展的轨道。
6σ也是一种过程控制的管理体系。这种管理体系与过去以事后检验为主的管理方法最大的区别是，它力图通过对于问题的分析，从问题发生的根源去解决问题产生的可能性。因此它不但能保证最终产品质量合格，同时还能解决产品生产过程中存在的返工问题，以及由此而产生的材料浪费和积压、员工加工、检验人员过多、资金周转减缓、生产效率降低、需要增加场地设备、交货周期延长等导致生产成本增加的诸多问题。显然如果在生产过程中的每一个环节都做到零缺陷，那么不仅能保证最终产品做到零缺陷，同时还能大大降低产品生
产成本，提高生产效率。
6σ管理还可以提升企业文化。σ不仅是测量产品质量的标准和工具，还是测量企业管理水平和个人工作能力和服务态度的标准和工具。因此在实施的过程中它使得企业的每个员工，包括企业领导、各级管理人员直至每个操作工人时时事事都在考虑企业管理存在什么问
题、工作流程存在什么问题、工艺操作存在什么问题，自觉地去分析克服自身存在的问题，提升个人素质去攀登更高一级的σ。
企业实施6σ管理的最大障碍主要在于企业领导和各级管理人员对于这种管理体系的认识和抵触情绪。由于企业的管理人员自身的素质所限，他们很难接受一种新型的管理理念。尤其是这种以数理统计理论为基础的和以事实和数据为依据的管理理念，对于虽有丰富经验
但缺少数理基础的管理人员更是一个极大的挑战。这种情况在习惯于经验管理的国内印刷行业尤为突出。现代企业要求使用数学方式进行管理，是因为人们越来越认识到唯有数学的方式才是唯一科学的方式。
其次，严格说6σ本身并不是管理策略或方法，它只是一种衡量企业管理水平的标准和工具。实施6σ的前提条件是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。就是要求有与之相适合的管理制度和组织结构。国内印刷企业长期来沿袭使用的是以生产为中心的管理方式，需要转变成以顾客为中心的管理制度。前者的管理结构是横向的，即产品生产相关的各管理职能部门，如技术、质量，生产、物资等部门的权限是平行的，产品生产自然以生产部门为中心，而其他部门则处于从属地位；而后者是纵向的，即以产品生产的流程为主线，质量控制为中心，将生产、物资等部门从属于技术或工艺部门。在印刷行业就是产品的生产以技术部门进行工艺设计和流程设计为起点，并且由技术部门对生产过程进行全程监控。
6σ也可以说是一种分析问题的思维方法。你随时可以使用这种思维方式来分析解决目前生产中存在的问题，而不必拘泥于质量管理体系和组织机构的完善。需要说明的是，6σ并不是万能的。它自身并不能提出解决问题的方案，也不会提出降低成本的方法。它只是指出问题所在和程度。同时也应当看到，6σ与其他过程管理的管理体系，如ISO系列等并无冲突，可以并存。
6σ管理的精髓就是用数据来说话。这不仅是对管理和质量而言，同时要求在工艺操作上也实行数据化规范化。数据化规范化是我们印刷行业实现现代化管理的基础。没有这个基础，任何一种以过程和数据控制为基础的管理体系如IS02000，以及针对印刷生产过程控制的如色彩管理、流程控制、CIP4等都无法实现。